对流程进行分层分级，并不会给经营管理增加负担。恰恰相反，结合战略目标对业务流程进行梳理和分解，也能为中型企业和快速发展的小型企业带来显著的管理效益。
1. 基础的三层级流程架构
2. APQC的七层级流程架构
流程架构通常都像金字塔一样自上向下分层，但是一般都不止三层级。每层都需要根据特定目的来界定，流程架构的层级需求由业务流程管理的整体方法决定。
美国生产力和质量中心（American Productivity & Quality Center，APQC）创立于1977年，是标杆管理、最佳实践、流程和绩效改进，以及知识管理方面世界上的权威机构，在全球拥有超过1000个成员组织。
从左侧流程大类看，模型将流程分成四大级别：概念级别、逻辑级别、实体级别、具体的实施流程级别。从右侧的用户角色看，业务策划师主要从战略角度，规划整体业务流程框架。然后，业务分析师负责业务目标，并使用各种细节设计业务流程。最后，IT通过创建自动化流程执行业务，将识别的业务流程转换为IT项目和应用程序集成场景。
从中间的主体部分看，模型将流程具体分为七个层级，它们是从宏观到微观、从战略目标到具体操作的分解过程，这也是流程体系支撑战略目标落地实现的桥梁作用的直观体现。
Level 0（战略目标），描述企业的战略目标，包括企业的整体目标、价值链、独特的产品和服务、目标客户群体，关键业务目标、负责特定目标的业务单位、以及这些业务单位之间如何相互连接等。在此级别上，没有详细具体的业务流程分类、群组或特定的业务流程。
Level 1（流程类别），描述企业的流程类别，按照职能领域或业务单元分为流程大类，例如人力资源、财务、信息技术、生产、物流等。这些职能领域或业务单位向内部客户和外部客户提供服务。
Level 2（流程群组），描述每个流程类别和群组的特定业务流程，对某一类别、职能领域或业务单位的关键流程进行分类，如人力资源的招聘、工资、培训等。流程视图确定业务流程如何相互关联，以及它们如何连接到所负责的业务单位。
Level 3（流程识别），描述高度概括的业务流程视图，用粗略的（coarse-grained）流程活动绘制，包括目标流程的活动和资源，还没有描述流程的细节（例如成本、时间和资源等），只有流程步骤顺序。这一阶段可以应用业务流程建模符号（Business Process Modeling Notation，BPMN）进行建模。BPMN是用于创建业务流程图的标准化图形表示法。
Level 4（流程定义），描述流程的详细信息，用于模拟业务流程、业务流程文档和分析。流程由细颗粒度的（fine-grained）业务活动和业务属性组成。业务属性包括成本、时间、资源、组织归属和自定义分类器等。此外，还定义了模拟场景，并使用各种资源分配和模拟量模拟业务流程。
Level 5（流程设计），描述非常详细的业务流程，主要是增加技术属性和规范，用于使用IT提供的流程引擎（process engine）实现流程自动化，包括为自动化准备的技术细节（数据、数据映射、表达式、业务规则等）。处理这个层级需要具备专业技术能力、了解流程引擎运行方式以及IT集成知识。
Level 6（流程实施），完成技术上详细的流程设计，为自动化做好准备（服务连接、异常处理、性能优化等），主要是增加了上层级确定的技术规范，用于错误处理、技术运行时性能、服务调用和补偿、整体和专用安全方面，以及符合原子性、一致性、隔离性和持久性的事务执行规范（atomicity，consistency，isolation，durability，ACID），包括在流程平台上部署流程的所有技术细节（生产环境）。
3. 应用案例一：英国电信
英国电信公司（British Telecom, BT）成立于1969年，是一家总部位于伦敦的跨国电信控股公司，在全球约180个国家开展业务，是英国最大的电话、宽带和移动服务提供商，还提供订阅电视和IT服务。
元层级（方法论），定义企业流程的模型结构、方法论和模型标准，是企业流程体系建设的指导思想和原则标准。
A层级（经营活动），定义和描述经营活动，区分面向市场和客户的运营流程、管理流程和战略流程等。
B层级（流程群组），将流程分类为多个群组，并且描述标准的端到端流程（例如产品或服务交付的全流程）。
C层级（核心流程），是将服务交付流程和其他端到端流程结合起来的核心流程。每个组织使用的术语有所区别，例如这里的“核心流程”就和迈克尔·波特的定义不完全一样。
D层级（业务流程），将核心流程分解为详细的业务流程。
E层级（操作流程），是详细的操作流程，包括错误条件、产品和地理变量（如果需要）。
F层级（具体流程），根据业务实际情况需要，进一步分解成详细的操作子流程。
A层级（经营活动）和B层级（流程群组）是业务层级，主要描述业务；C层级（核心流程）和D层级（业务流程）是流程层级，主要描述流程；E层级（操作流程）和F层级（具体流程）是操作层级，主要描述操作。
另外，A层级（经营活动）、B层级（流程群组）和C层级（核心流程）属于逻辑层级，从逻辑结构角度构建业务流程；D层级（业务流程）、E层级（操作流程）和F层级（具体流程）属于实体层级，描述业务流程的操作。
4. 应用案例二：华为
Level 1（流程类别），相当于APQC的Level 1和英国电信的A层级，描述流程的不同类别，例如分别属于核心流程、支撑流程和管理流程的流程类别，这个层级包含企业的价值链。
Level 2（流程群组），相当于APQC的Level 2和英国电信的B层级，描述同一类别下流程的不同群组，例如核心流程分解出来的多个流程群组。流程群组主要由业务工作和职能板块的不同来划分。
Level 3（流程），相当于APQC的Level 3和英国电信的C层级，描述一条流程的端到端全过程，包括从流程起点到流程终点的所有流程节点以及它们的顺序和异常处理等。
Level 4（子流程），相当于APQC的Level 4和英国电信的D-E-F三个层级。Level 3（流程）中某些流程节点不是单一的活动，而是可以进一步分解为有多个流程节点组成的一条流程，Level 4就是用来描述这些上级流程（Level 3）分解出来的下级流程（子流程）。对于一些复杂业务，还可能有多级子流程。
Level 5（活动），是一条流程中的单个流程节点，一条流程由多个流程节点（活动）按照一定顺序连接起来，完成一个流程节点（活动），就会依序流转到下一个流程节点（活动）；完成所有流程节点（活动），就完成了这条流程。单个流程节点（活动层级）不能再向下分解子流程。
Level 6（任务），是单个流程节点（活动）的具体工作（任务），用来描述一个流程节点需要完成的各项工作（任务）。一个流程节点一般包含多项具体工作（任务），完成这些具体工作（任务），就完成了这个流程节点，就会流转到下一个流程节点。任务是流程分解的最末一级，是工作场景中的单项具体操作。
Level 1（流程类别）和Level 2（流程群组）用于流程管理，回答Why to do（为何做）的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模型并覆盖公司全部业务。
Level 3（流程）和Level 4（子流程）用于落实方针政策和管控要求，回答What to do（做什么）的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。
Level 5（活动）和Level 6（任务）用于将流程要求落实到人（角色），使之可执行，回答How to do（怎样做）问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。
通过上述六个层级的描述，可以看出华为流程架构的六个层级借鉴了部分APQC的分类方法（例如流程类别、流程群组、流程），但是在此基础上进行了调整和发展，比APQC和英国电信的更聚焦（聚焦在流程分解上，将战略目标、方法论、流程IT化等分离出去）、更落地（从子流程、活动到任务，落实到了人（角色）和具体操作层面）。这是特别值得其他企业学习和借鉴的。
5. 华为流程架构六个层级的示例
线索到回款（leads to cash，LTC）是从线索到现金回款的端到端全流程，也就是从获悉市场线索、销售机会，到提出解决方案、签署合同，再到项目交付和合同履约，以及回款的全流程。这是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，是公司级面向客户的价值链之一。这属于Level 1（流程类别）。
“线索到回款（LTC）”向下可以分解出三个流程群组“管理线索（Manage Lead，ML）”、“管理机会点（Manage Opportunity，MO）”和“管理合同执行（Manage Contract Execution，MCE）”，它们属于Level 2（流程群组），都可以分别向下分解出一组流程。
以管理机会点（MO）为例，它可以分解为一条由四个流程节点组成的流程（验证机会点、标前引导、制定并提交标书、谈判和生成合同）。这条流程由有先后顺序的流程节点组成，属于Level 3（流程）。
在上述流程中，“验证机会点”这个流程节点相对复杂、有多项活动组成，可以进一步分解为两个流程节点的一条流程：分析机会、申请并执行ATI（Authorize to Invest）决策。由于这是由上一条流程中的其中一个流程节点（验证机会点）分解出来的流程，所以称为上一条流程的子流程，属于Level 4（子流程）。
子流程中每个流程节点都由多项活动（流程活动，也称流程节点）组成，例如分析机会这个节点可以分解为活动1、活动2、活动3，这些活动属于Level 5（活动）。
活动还可以进一步分解为多项具体工作任务，例如从活动2分解出来任务1、任务2，这些任务一般是最小颗粒度的具体工作事项，不能再进一步分解，它们属于Level 6（任务）。
6. 中小企业流程架构的层级
上半部分是我们在上篇文章介绍过的企业宏观的标准流程视图。该流程视图中，核心流程、支撑流程、管理流程代表不同的流程类别（相当于华为的Level 1-流程类别），三类流程的格子里面装着的流程（图中省略了）就是不同的流程群组（相当于华为的Level 2-流程群组）。
三类流程和它们属下的流程群组，把这个企业的战略目标和经营活动用概括的语言直观地展示出来，形成流程视图，帮助企业快速判断组织、人力、资本和管理的投入是否合理。
从核心流程分解出来一条流程（相当于华为的Level 3-流程），从采购物料开始，到生产产品、销售产品、产品交付，以及售后服务全过程，这是满足客户需求、实现企业增值的流程，是中小型制造企业常见的贯穿企业的主业务流。
这条主业务流中的每个流程节点都可以向下分解出子流程（相当于华为的Level 4-子流程），以“采购物料”这个流程节点为例，分解成一条从“采购计划”到“采购后评估”共含有7个流程节点的子流程。
子流程中如果有一些流程节点相对复杂并且内部还含有多项有序的活动，那么可以进一步分解下级子流程，例如子流程中的“供应商选择”就分解出来一条下级子流程。进一步地，下级子流程中“比选供应商”这个流程节点还可以进一步分解。流程节点是否需要进一步分解，取决于业务实质和工作场景，如果有助于高效准确地完成流程活动，就可以分解。
分解到最终的子流程由若干流程活动（也叫流程节点，相当于华为的Level 5-活动）组成，例如图上的“审核”等活动，完成这些流程活动，就能够完成这条流程。
每个流程活动下含有若干需要完成的工作任务（相当于华为的Level 6-任务），例如图中“审核”这项活动下需要完成3个工作任务，完成这些工作任务就完成了“审核”这个流程节点，就会流转到下一个流程节点（发出采购需求）。
7. 结语