对于一家物流企业来说，失去一个大客户丢掉的是“钱”，而失去一个战略大客户可能丢掉的就是“命”。

而要做好“战略大客户经营”，就必须要做到“经营大客户战略”，这不是在说绕口令，也不是在玩什么文字游戏，我们在这里要表达的意思是——要想做好战略大客户经营，最关键的是成为这个大客户战略的一部分。

具体要如何做呢？

在新的一年，客户一定有自己的战略预期，这个预期可能是市场份额增加多少，也可能是攻占哪一部分新的市场，或者是在目前的市场环境下维持业务增速等等，而这个预期与现实会存在着某种差距。作为物流企业，我们要问问自己：如何能够帮助客户弥补这个差距。

因此，在经营战略客户的时候，我们不能再以“销售”的思维和眼光来看待他。一旦以“销售”的角度来看问题，我们关注的就是“买卖”、就是“得失”。而我们与战略客户之间的关系不应该是“零和博弈”，而应该是“增量博弈”，我们要想的是如何能够利用自己的差异化优势帮助客户把蛋糕做大，在这个过程中取得“双赢”。

如果自己没有“两把刷子”，即使整天琢磨能够给战略客户做点什么，那也只是有心无力，带不来什么样的具体价值，最多也就是和客户喝喝酒、按按脚、拉拉关系，提供一些情绪价值而已。

而这种所谓的“情绪价值”在“战略价值”面前则会碰的稀碎。比如，面对一家大型家电制造企业，你的竞争对手不仅有一套能够为客户实现库存预测、打通全国大小件库存并实现2B、2C融仓的管理系统，还能做到为客户结构性降本，而且能够确保客户在大促期间的各渠道供货，增加销售的同时提升C端客户的满意度。

这个时候，如果你只是在单仓或者单独运输环节做到了成本的降低，你的客情再好、“情绪价值”提供的再多，也就只能让你成为一个别人的下游供应商而已。

在经济环境好的时候，客户生意好做，对于物流成本抠的不是那么紧，“情绪价值”可能还有一些用武之地，但在目前的大环境下，你要么能够帮客户“挣钱”，要么能够帮客户“省钱”，要么就“哪凉快哪待着去吧”。

所以，我们要想真正能够帮助客户把生意做大，我们必须理清楚自己的“差异化”优势到底在哪里，即使这种差异化优势看起来很小，比如：响应速度快、专人服务、或者保证所有车辆运输过程可视化等等，只要能够找到与客户需求的契合点，都可以为客户创造价值，让客户离不开我们。

要想做好战略大客户经营，我们需要充分了解客户的“业务链”，也就是客户的“业务全景”。

还是拿那个家电客户举例子，如果我们想做好客户经营、逐步提升我们的业务份额，你总要了解客户是怎么做业务的吧！要了解从购买原材料，送达顾客手中，到返修退货需要经过哪些物流环节吧！要了解在这个过程当中信息流和资金流是怎样运转的吧！

如果你不“懂客户”，你如何能够“帮客户”？如果客户看不到你的“价值”，那不就只剩下问你要“价格”啦？

所以，我们研究客户业务链的目的，一方面是要看看我们的“差异化优势”到底如何与客户的业务环节需求相契合。另一方面是要为客户做全面的“诊断”，因为客户的问题并不一定是出在你所服务的环节——配送有问题可能是仓库效率有问题，仓库效率有问题可能是销售订单下传出了问题。

“先诊断、后开方”，否则你就是在头痛医头、脚痛医脚，不仅看不准、耽误事，而且还有可能被看得准的“医生”抢了生意。

事都是人干的，我们要做好战略大客户的经营，不仅要把“事”经营好，更要把“人”经营好。

而要想把“人”经营好，先要搞清楚能够影响我们业务的人都有哪些，也就是客户的“决策链”，在这个链条当中，谁是最终拍板的，谁是把关的，谁是使用的，谁是支持我们的，谁是反对我们的，谁能做我们的“内线”…… 了解这些之后，你才有可能“让朋友变得多多的，敌人少少的”。

清楚了这些，就需要开展我们的“立体营销”模式啦。比如，开始只是你的销售对接客户的采购部。后面是你的客服对接对方的物流部、你的技术对接对方的技术。再往后是你的财务对接对方的财务、你的规划对接对方的企划、你的高层对接对方的高层等等，到一定程度，双方成立合资公司也不是没有可能。

这样我们就能够从销售的“单点经营”转变为多部门的“多点经营”，再到公司与公司之间，你中有我、我中有你的“战略经营”，如图所示：

有句话说得好：“大客户是靠找的，战略大客户是靠养的”，我们要把大客户经营好，就必须了解“他是谁——决策链”、“他是做什么的——业务链”、“他要往哪里去——战略预期”。

我们要经营的不仅是眼前的“苟且”，更是和战略大客户共同的“诗和远方”。

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