一、日本餐饮行业的经济寒冬
20 世纪 90 年代，日本经济遭受重创，房地产泡沫破裂，经济陷入长期低增长，少子老龄化问题也日益严重。这股寒潮席卷了餐饮行业，市场规模在 1997 年登顶后便一路下滑，直至 2011 年才触底。人均餐饮消费支出也一蹶不振，到 2011 年才开始艰难回升。
诸多因素交织，造成了这种局面。人口增长停滞，甚至出现负增长，整体用餐需求随之减少。失业率上升，居民可支配收入增速放缓，大家不得不勒紧裤腰带，外出就餐的次数越来越少。家庭结构小型化以及女性劳动参与率提高，使得方便快捷的中食备受青睐，外食市场被进一步挤压。餐饮企业为了生存，纷纷降价揽客，客单价不断走低。
在这样的大环境下，企业总数和门店数量如多米诺骨牌般纷纷倒下。不过，大型企业却在危机中嗅到了机遇，通过并购不断扩大版图，行业集中度逐渐提高，连锁化趋势愈发明显。消费趋势也发生了深刻变革，性价比成为消费者选择餐饮的关键考量，便捷化、健康化、个性化与民族自信等理念也深入人心。快餐赛道凭借高性价比，在经济衰退的浪潮中逆势上扬，而家庭餐厅、居酒屋等业态则面临巨大挑战，咖啡店也在消费者对便捷和性价比的追求中，逐渐失去往昔的辉煌。
二、泉盛（食其家母公司）：人力资源管理的典范
（一）发展之路：从本土到海外的征程
泉盛于 1982 年创立食其家品牌，以一碗牛丼饭开启了辉煌篇章。1997 年，它成功在东京场外交易市场上市，1999 年，更是登上东京证券交易所第二部的舞台。此后，泉盛通过一系列并购活动，广泛涉足快餐、家庭餐厅等领域，旗下品牌如繁星般众多，业态丰富多样。
在成长的道路上，泉盛的业绩如火箭般蹿升。2023 财年，其营收高达 7799 亿日元，归母业绩达到 133 亿日元，相比 2000 年，营收增长了 44 倍，归母业绩增长了 18 倍，年复合增长率分别为 18% 和 13%。门店数量也呈燎原之势，遍布全球，海外门店数量截至 2023 年已达 5759 家，占比 45%，成功从一个区域品牌跃升为国际知名品牌。
（二）用工策略：灵活与高效的结合
内部设立兼职招聘专业子公司
泉盛成立了 Zensho Best Crew 这一专门的兼职招聘子公司，在食其家门店扩张的关键时期，发挥了巨大作用。如 2011 - 2014 年，门店数量从 1572 家迅速增加到 1986 家，兼职员工数量如潮水般涌入，最多时超过 2.9 万人，而正式员工始终维持在约 600 人左右。这一策略既满足了门店快速扩张对人力的急切需求，又有效控制了人力成本。智能用工系统
引入先进的员工工作时间管理系统，能根据门店实时的繁忙程度和销售预测，精准地安排员工的工作时间和岗位。在繁忙的午餐和晚餐时段，系统自动调配更多员工到岗，确保顾客得到及时服务；而在冷清的时段，则合理减少人员，避免人力闲置。员工按小时计薪，这种灵活的方式极大提高了人力资源的利用效率。
（三）培训与精细化管理
严格培训提升效率
泉盛制定了严苛的员工培训章程，针对招牌牛丼饭，员工要接受秒级培训，上菜时间被严格控制在 10 秒内，同时店内行走速度必须达到每秒至少两步。在实际运营中，这种训练成果显著。以东京一家食其家门店为例，午餐高峰时，员工凭借熟练的操作，迅速为顾客点餐、上菜，大大缩短了顾客等待时间，顾客满意度和翻台率双双提升。技术助力管理优化
通过技术手段对员工工作动作进行全天候监控和分析，不断优化工作流程。比如，厨房布局经过精心设计，设备摆放科学合理，食材存储和取用便捷，烹饪、配菜和出餐一气呵成，减少了员工不必要的动作，劳动生产率大幅提高。
（四）制定高人效扩张战略
成本降低与盈利增长
在日本劳动力成本不断攀升的大背景下，泉盛的灵活用工和兼职员工策略成效显著。相关数据显示，自 2008 年起，SG&A 费用率持续下降，2019 年已降至 53.9%，比同期的吉野家低 6.6%。人力成本的有效控制，为企业创造了更丰厚的利润空间，盈利能力稳步提升。同时，高效的员工培训和管理体系，让员工工作效率大幅提高，顾客流量增加，用餐时间缩短，销售额持续增长，形成了成本控制与盈利增长的良性循环。品牌扩张与竞争力提升
稳定的人力资源供应和高效的运营模式，为泉盛的品牌扩张奠定了坚实基础。食其家在中国市场的扩张便是成功典范，2008 年开设首店后，凭借成熟的人力资源管理模式，迅速复制经验，海外门店数量截至 2023 年已达 673 家，复合增长率达 54%。在竞争激烈的餐饮市场中，泉盛凭借高效的人力资源管理体系，敏锐捕捉市场变化，推出贴合消费者需求的产品和服务，品牌竞争力不断增强。例如，食其家针对中国消费者口味推出特色菜品，优化供应链管理，确保食材新鲜供应，在中国市场的吸引力与日俱增，在牛丼饭及其他餐饮业态中占据重要地位。
三、云雀：创新用工的驱动业务发展
（一）成长轨迹：多元化品牌的崛起
云雀自 1962 年成立以来，始终专注于餐饮领域，不断创新，孵化出众多知名品牌，涵盖家庭餐厅、休闲餐饮等多种业态，旗下拥有 Gusto、巴米扬中华料理、shabu - yo 涮涮锅、武藏野森咖啡、梦庵日式料理等 20 多个品牌，满足了不同消费者的味蕾需求。
截至 2023 年 3 月 31 日，云雀门店总数达到 2979 家，在日本餐饮市场站稳脚跟，总市值达 257 亿人民币，位列行业前三。其发展历程就是一部不断适应市场变化、创新求变的奋斗史。
（二）用工创新：适应市场波动
高比例兼职与独特薪酬
云雀大力招募兼职员工，2023 年非正式员工比例高达约 94%，远超同行。以 “分钟增量” 支付薪酬的方式独具匠心，如东京 Gusto 门店的兼职员工，可根据自身时间安排灵活选择工作时段，按实际工作分钟数获取报酬。这种模式吸引了大量学生、家庭主妇等群体，为企业提供了充足劳动力，降低了成本，提高了人力资源效益。
弹性工作时间制度
引入“变形工作时间”制度，以月为周期灵活调整。工作日安排 6 小时工作制，周末根据客流高峰延长至 8 - 10 小时。以 Gusto 品牌为例，工作日客流量小，6 小时足以应对；周末家庭聚餐和外出增多，延长工作时间确保服务质量。如周五晚门店接待约 200 人次，周六晚可能增至 350 人次左右，通过灵活调整，云雀在保证服务质量的同时，合理控制了人力成本。
区域调动机制
特别招聘接受区域调动的正式员工，使企业能根据门店经营状况迅速调配人力。例如大阪一家门店举办促销活动，预计客流量大增，公司可从附近门店调配员工支援。某次促销活动中，公司从周边门店调配 5 名员工，确保了服务质量不受影响，顾客满意度得以维持。
（三）管理成效：助力企业腾飞
成本优化与稳定经营
高比例兼职员工和灵活薪酬制度，使云雀在经济弱周期中有效控制人力成本。销售费用率从 2012 年的 62.3% 降至 2019 年的 50.4%，降低约 12pct，这主要得益于其有效的人力资源管理。较低的人力成本增强了企业经营稳定性，使其在经济波动和竞争中更具优势，有更多资金投入菜品研发、门店升级等方面。品牌多元与市场拓展
稳定的人力资源管理为多品牌战略保驾护航。Gusto 品牌针对单身食客推出专属座位区时，人力资源及时调整，确保顺利实施。巴米扬中华料理招聘厨师注重中餐技艺和创新能力，服务员具备良好沟通和文化了解能力，保证了服务质量。各品牌在市场上竞争力提升，门店数量增长，市场份额扩大。2022 年，巴米扬、SYABU - YO、乔纳森、梦庵等品牌营收可观，分别占公司总营收的 11.5%、10.3%、7.3%、5.2%，为业绩增长贡献巨大，巩固了云雀在餐饮市场的地位，实现多元化和规模扩张。
四、我国连锁餐饮行业人资管理可借鉴的经验
（一）用工模式：灵活应变
中国餐饮企业可借鉴泉盛和云雀的灵活用工经验，根据业务峰谷合理调整用工结构。节假日、周末或举办活动时，与高校、劳务中介合作招聘临时兼职员工。参考云雀的“变形工作时间”制度（综合工时制），依据门店客流量规律排班，提高人力资源利用效率，降低成本。
（二）培训晋升：提升素质
学习泉盛的员工培训制度，加强标准化培训，涵盖服务技能、操作流程等，制定详细课程并考核评估。同时，为员工规划晋升通道和职业发展路径，鼓励技能提升，增强员工归属感和忠诚度。
（三）成本控制：精细管理
优化用工结构，增加兼职比例，运用智能排班、绩效评估等系统降低人力成本。借鉴日本企业优化供应链，与供应商建立长期合作，批量采购降低原材料成本，提升成本竞争力。
日本餐饮企业在经济弱周期中的成功经验，为中国餐饮企业提供了诸多可资借鉴之处，有助于中国企业在复杂的市场环境中实现可持续发展。