分享我在销售团队做的一段HRBP工作经验，希望能够给HR小白转型HRBP,初级BP和中级BP的伙伴带来一点帮助。

我曾经带的销售团队规模最多的时候有368个人，少的时候有220人，分布在22家门店。内部结构是一个高层，22个中层，50-60名店长，剩下的都是普通员工。

普通已转正员工是没有底薪的，只有靠开单提成换算成工资，尽管如此，在旺季我们能将离职率控制在3%以下，低于行业和公司平均线。人才招聘方面，A序列统招本科占比43%，M序列统招本科占比18%，团队年度业绩破亿。

在这些数据的背后，作为HRBP我是如何开展工作的？如何形成这样一个强有力的销售团队？

HRBP，要形成自己的观察和方法

每一家公司的状况和所处阶段不同，造成了每家企业的HRBP岗位职责不太一样。我见过有很多企业的HRBP，他的工作90%是在招聘，10%是在裁人，有的HRBP还要做很多行政工作，大量的事务性工作让HRBP无法体现真正价值。还有的HR小伙伴原来在技术企业，去面试销售行业的HRBP，会发现不是太一样。

关于HRBP的种种情况很多，我曾经看过一个调研报告显示，目前国内67%的企业，HRBP结构并不完善。很多企业没有COE专家团队，只是用HRD或高管代替，这样的结构，不能实现HR三支柱的有效协同。

在这样的情况下，HRBP想要体现价值确实很难，但是大家也不要太灰心。

不完美的HRBP，是实情，但是你也可以做好。

HRBP是一个体力活，而且很可能还是个重体力活，有很多事情很难用标准化的东西来衡量，我认为更多的时候是要形成自己的观察和方法。

HRBP，如何深度了解业务

我想问问大家，你支持的销售、研发、营销等体系的主管KPI是什么？有没有在你的脑子里形成一张图？他的考核分了几部分，每一部分的具体内容是什么？占比是怎样的？如何衡量？假如这些不能像你自己的KPI一样清晰的话，那么请你反思一下，你真的了解业务吗？

你在与业务的工作中，是不是只提供了方法论，然后坐等“收作业”呢？你是不是认为这个作业的“内容”和你关系不大，业务具体做的怎样，都是业务的事情？

如果是这样的，我认为你对业务的关注度还不够，没有深入到细节，你的工作是浮在表面的。

想深入了解业务，我的方法是选择一个主管，一个普通员工，从头跟到尾，从端到端，自己参与进去，和他们一起讨论，了解问题的关键和难点在哪里。我可以提供方法论，也可以做其中的一部分工作，那么我既是教练又是核心成员。

通过这样一种角色定位和参与方式，我得以了解业务的细节，业务的酸甜苦辣，最后我提供的解决方案才是真正的符合业务需要，HRBP的真正价值就是这样体现出来的。

我们还可以选择更多的样板，这样可以看的更全面，更透彻，既能看到共性的问题，也能看到个性的问题。

我总结了：HR了解业务的十二条法则，每一条都缺一不可，由浅入深。

我在学习业务知识时，知识点足足有90页，比如合同一共有多少页，每个空格怎么填，必备件是什么？非必备件是什么？甚至APP怎么使用，使用规则是什么？还有一些法律、财务层面的知识，我都一点一点去背。学到后面我发现，我和业务有了一些共同语言，原来他们说的我听起来云里雾里，现在我都可以听懂了。

业务层面知识的补充，需要你有一个很强的自驱力去学习。

我还和业务一起办公，循环办事处去办公，和销售去跑市场等等。公司每个月组织战略共享会，我要求自己和团队的高层中层都必须参加，这样可以理解公司的定位、模式、核心竞争力、给客户带来的独特价值，业务的短板和差距。

HRBP，如何与业务老大相处

HRBP的管理工作一定是自上而下的，而不是自下而上的。

如何更好的相处，你自己是什么样的人，你适合什么样的业务老大，这个匹配很重要。如何与业务老大相处，我总结了以下7点。

我和业务老大，基本就是一把手和二把手的配合关系，他关注业务最重要的指标，其他不太重要或者HR相关的工作，他默认是我负责，他不用告诉我，我自己看到邮件就会处理和推进，最后给他一个反馈就可以了。我作为业务的二把手，每周要与业务有一次深度沟通，每月至少两次的业务会议，甚至每月自己要主导一次业务管理会议。

这样的定位，需要业务对HRBP有很强的支持力度，同时HRBP在用人或者企业文化方面有一票否决权，否则HRBP还是个丫鬟，撑死是个管理者。

另外，很多小伙伴说我知道要和业务老大沟通，可是我的业务老大都不我和说话，把我当空气，我给他发微信，他都不回，我该怎么办？

我要告诉大家，做HRBP就要不害怕冲突，甚至有时候，你和业务要有一种吵架力。

与业务老大相处，首先要摆正自己的位置，你不是业务老大的丫鬟，也不低他一等，你和他是在一个互相尊重的层面做工作。第二遇事要有自己的独立思考，给出自己的意见，不能等着业务指挥你。

接下来我们看看销售团队的HRBP实践路程是怎么样的

我先讲一个故事：

有一天，一位记者去外地采访，透过车窗，他看到两个人，一个人用力的在地上挖坑，挖好以后，另外一个人立刻用土填上。于是他停下车问这两人：“你们俩在做什么？为什么一个挖坑，一个填坑？”他们异口同声的回答：“我们在种树！”

这位记者更加疑惑了，继续追问：“那树在哪里？”其中一个人说：“我们原来是三个人，分别负责挖坑、栽树苗、填土，我们合作的很好。但是，今天很不巧，栽树苗的伙伴生病了不能来，但是我们两个的工作不能耽搁，所以我们还要继续挖坑和填土！”

这个故事蕴含着一个深刻的管理问题。

如果把战略和绩效考核表放在员工面前，员工会跟谁走？他肯定和绩效考核表走，因为绩效考核关系到他的工资。假如战略往东，绩效考核往西，那就会出现南辕北辙，结果你总是低效团队，你总是达不成公司的战略目标。

团队的绩效目标要和战略相结合，基于战略来做目标的制定，不是拍脑门。

HRBP,如何确保团队达成绩效目标

我们有个团队工作循环，首先每个月会做组织健康检测，也可以说是健康盘点，从规模、人员、效率、合作等维度对组织状况做分析。

例如，规模维度有门店分布、竞争对手门店分布，人数规模，团队人员组成、在职司学历、司龄，人才池的储备情况等指标，人员维度有流失率、入离职分析、新人转正情况、问题店面汇总，效率维度有人均业绩、挂蛋率、店面业绩、市占率、市占达成率、亏损店面，合作维度有作战小组数量、作战小组开单量占比、过程指标、低效分析，单边比等指标。

然后，业务根据外部市场，比如交易量、成交周期、客户总结当前市场的变化，对比自己的规模和市占、重点工作的达成情况以及资源分配情况等，做详细梳理和分析，向业务总监详细汇报，最后我们结合业务领导的述职和组织健康检测的汇总和分析，得出次月总业绩目标、市占目标和次月的工作重点。

对于业绩目标，最终还是业务来定，HRBP辅助制定。

其中，述职模板由HRBP设定，把你需要的关键信息和数据都设定进来，比如业绩、人员、衍生业务、品质、重点工作、需要协调的资源以及支持等，对于一线团队还必须要带上文化，文化与业绩同等地位，一样重要。文化是可以落成指标的，比如一个管理者在文化方面每个月都做了哪些工作，有哪些文化指标，现在什么情况？计划做什么？为什么这么做，文化工作目标是什么？

对于述职，我们也有严格的要求，比如他们陈述的重点工作，如果达成必须要有交付物。

到这里还没有结束，我们还要把重要的最新消息，做集体公示和解读，保证信息的公开透明。比如公示整个团队要达成的业绩目标，市场占有率目标，以及次月的具体工作打法和重点等。注意在下达目标时，一定要给出具体的目标和打法。

最后，我们还特别注重对上个月做的好的个人以及团队进行表彰，虽然召开一次全员动员会并不容易，但是我们坚持雷打不动每个月都做。表彰会上，我们要求获奖者做5至10分钟的干货发言，这样团队的实战经验或者价值观故事案例就可以得到积累和快速复制。

HRBP，如何做好业务过程管理

在上面的循环中，HRBP还要参与到过程的管理，这个工作类似绩效改进环节。

在我们公司，每周所有的业务领导要坐在一起过会，过哪些内容呢？主要有目前进度的达成情况，各项数据指标情况，主营业务和衍生业务遇到的问题，在会议上把最新的信息和团队问题都呈现出来，而且必须给出改进方法，一旦确定，就坚决推进执行落地。

在会议的过程中，你会发现，管理者的能力是有限的，有些业务痛点，比如这个片区就是不成交，去找原因可能有100种，但是哪一个才是根本原因谁也找不出来，这时候HRBP是不是可以帮助业务来发掘呢？完全可以的，我在实践中发现从数据层面去做分析，特别有效。

数据从哪来？找数据系统，如果你的公司没有数据系统，那么你就要尽可能收集一切相关的数据。比如你的公司是做O2O的，你想看运营数据，那是不是可以找产品运营、用户运营团队要？HR数据你可以和SSC团队要，经营数据可以和财务要，在这些数据当中你需要提取关键的数据做分析，什么是关键的数据呢？就是和最近的业务重点、集团重点战略息息相关的数据。

当业务目标具有战略性价值，但是过程是探索性的、不确定性的，想要管理结果有一个好方法就是使用OKR,它是帮助我们把工作落到实处的一个工具。

OKR首先要制定好O(目标)和KR(关键结果），运用SMART原则，还要review，做到什么程度，如何做到这个程度。

我们团队在使用OKR时，非常灵活，基本上可以概括为：目标可以会上说，过程可以群里管，复盘可以周述职，达不成的建群。销售要的是快速反应，达不成业绩的建”低量化管理群“，派专人监督，专人辅导，达成了出群，做得不好再进来。

绝不是像月度KPI考核一样，HR发一个很完整的考核表，里面分了几部分，发给他，让他确认，让他按表格做事。

HRBP的高级修炼

最后，讲讲关于HRBP的高级修炼，我的几点看法。

第一，过政策关。

业务主管或者员工经常会问HRBP组织调整、招聘调动、调薪、绩效管理、公司制度甚至考勤的政策，如果你一问三不知，或者所有问题你都需要咨询别人以后才能回答，那么你在业务主管或者员工的眼里不会是高价值人物。

第二，固化全员经营性思维和控成本。

固化全员经营性意识，就是要让员工知道，为什么我要做到这么多公司才不亏钱，这是我的底线。还有挣钱是给自己挣的，遇事多想自己如何改善如何进步，而不是等公司喂你，你自己要经营好你自己。

控成本，HRBP要和财务或者数据组要数据，做一个成本分析，我的普通员工没有底薪，主要靠提成吃饭，这样就可以得出最低业绩要求。另外人均业绩低的团队，不可以进新人，但是如果有多个必要原因需要加人，比如要守住市占，我们可以考虑抽调。

第三，学会适当屏蔽。

如果在集团公司，每年总部会推行大的小的项目下来，他们有可能忽略了一线的意见，这时候

HRBP就要评估一下了，这些项目给一线带来的实际价值和收益，就像家长把自己的想法加到小孩身上一样，并不是所有想法都对小孩有好处的。

有一个原则是不要损害一线的积极性，否则就是添麻烦。要围绕收益展开工作，多余的工作可以适当屏蔽。但是对于一些必须要做的事情，我们要坚决落地，100%达成，比如总部推行薪酬调查报告，需要一线达成，HRBP就要帮助推进并落实，支持公司内部流程或者薪酬制度的优化。

第四，打造业务导向型文化

在销售团队，文化一定有一条是合作合作合作。我们在市场淡季，会要求单边比这个合作指数，比如单边比为7，一个单子开单后，要分给7个人，这样在多数人不开单的情况下，别人开单，你也可以活下来。

做任何事情，都要和文化沾边，如何沾边？抓关键人群，比如领导者、管理者、新员工。抓关键场景，比如招人开人、绩效考核、新人培训等时机，制定机制保障，比如奖惩机制、沟通机制、反馈机制。另外做好文化的氛围营造，比如文化仪式、文化产品、环境布置，员工关怀，员工面谈，像对人的处理、对奖励的分配、对待关键事件、危机的处理、有意识的示范、办公环境的布置、重要故事、仪式感的活动、组织的设计，都要体现文化。

第五，经常要对方反馈

这一点在把控企业风险方面，尤为重要。

比如，为了规避一个企业法律风险，需要业务宣读给到全员，请问你有没有向业务要宣读现场照片？为了规避广告法中的违规语句，要求企业旧的宣传一夜下架，换成新广告，请问你派人检查了吗，有新广告张贴的照片吗？

为了规避相关部门检查，要求全员自查，包括电脑、朋友圈等，请问你向员工要反馈了吗？你有规定几点几分之前业务向你汇报进度以及自查完成度吗？如果你的企业在媒体的风口，你要求员工对于一些问题，要有统一的回答口径，以及不得私自接受采访，请问你做抽查了吗？

请大家也反思自己的工作有没有做到闭环？

最后，建议大家在HRBP这条路上，考虑长远价值，不要空耗自己的资源，想办法让自己有准确的定位和更高的价值体现。如果你是非常资深的HRBP，就要在工作上打造一个闭环的管理生态，制定规则，执行规则，协调和运行管理者。

任何脱离市场需求和核心价值的管理工作，都不能长久。